маркетинговый проект

Маркетинговый проект: диагностический центр

Маркетинговый проект: диагностический центр

Сегодняшнее состояние:

•         3 года на рынке

•         Более 40 человек квалифицированного персонала

•         Ежемесячно более 500 докторов доверяют своих пациентов диагностическому центру

•         Более 100 наименований исследований в прейскуранте

Цель:

Вывод на рынок инновационного, не имеющего аналогов продукта-скрининг тела и выход на конечного потребителя

Увеличение объема оказываемых услуг на 20% и более

Мотивация cуществующая

  % от услуг Премия
Клиент-доктор 10
Медицинский персонал клиники Фиксированная
Отдел продаж (кроме менеджера) Фиксированная
Менеджер По итогам выполнения плана

Мотивация новая:

  % от услуг Премия
Клиент-доктор/Спорт. клуб 10 с направл.,      5 с флаера
Клиент/пациент      Гибкая система  скидок Экономия времени/Получение информации =
Отдел продаж (кроме менеджера)       5 с флаера фиксированная
Менеджер        5 с флаера По и тогам выполнения плана

 

Проблема Решение
Количество направлений ограничено Сборник с направлениями + флаера
Отсутствие желания доктора заполнять бланк направления и ставить подпись на флаере Флаера пронумерованы ( в конце месяца отчет)
Врач не распространяет рекламу Флаера пронумерованы, для врача 5% скидка
Пациент инертен Скидка для пациента 5%

 Старая структура управления

Администрирование, VIP-клиенты, новые исследования, разработка и обеспечение полиграфической продукцией, поиск и привлечение  новых крупных клиентов, запуск новых продуктов

Ведение базы докторов, обзвон, мониторинг, конкурентов, контроль работы курьеров и менеджера в отсутствии директора

Новая структура управления

Ведение базы докторов, обзвон, мониторинг, конкурентов, контроль работы курьеров и менеджера в отсутствии директора

Администрирование, VIP и Opinion лидеры разработка и обеспечение полиграфической продукцией, разработка стратегии новых продуктов

Поиск новых  клиентов, развитие новых регионов

Обслуживание уже сотрудничающих нейрорадиология и ортопедия  (подстраховка)

План действий

Запуск пилотного проекта на двух группах: 10 докторов и 10 фитнес-центров

Внести изменения на сайт: внести страничку рассчитанную для конечного потребителя

Запуск новой системы мотивации (для доктора и менеджера)

Разработка и выпуск флаера для конечного потребителя

Возможность просчитать соотношение необходимых ресурсов, прогноз загрузки, при минимальной нагрузке

Главное не лечение, главное-профилактика.

Tags: ,

Маркетинговий проект студії веб-дизайну

Студія була заснована у 2000 році як підрозділ компанії ELEKS Software, одного з лідерів в Україні з розробки програмного забезпечення.

    За результатами рейтингу веб-студій України e-design займає 5 місце серед 300 компаній в цій галузі

Критерії успіху:

 На цінець 2012 року підписання договорів із 4 представниками банківської системи України

Необхідні ресурси:

•         Ще одна людина у відділі з продажу;

•         Часовий ресурс топ-менеджменту компанії

•         Візія розвитку компанії;

•         Здійсненя навчання менеджерів з продажу

Ключовий момент встановлення партнерських відносин:

Зміна існуючої моделі співпраці «метелика» на «діамант»

Групування існуючих клієнтів по галузях та кількості спільних проектів:

Банківська сфера             30%

Державні структури       30%

ЗМІ                                       15%

Туризм                                 10%

Середній бізнес                 10%

Спорт                                    5%

Ключові клієнти

Банківська сфера

Причина обрання даної галузі:

Збільшується зацікавленість банків в інфо-присутню

Know-how

Втілення проектів професіоналами

Отримання рекомендацій від існуючих клієнтів

Платоспроможність

Зменшення ризиків виконання проекту

Неофіційні зв’язки

Наявність opinion-лідера (Volksbank)

Прекрасні  відносини із дійсними клієнтами

Люди у відділі з продажу

Типаж: мисливець

Особиста мотивація:

перше місце роботи – престижна компанія, лідер веб розробок в Україні

Корпоративна мотивація: наявність дружніх відносин, підтримки

Тактичний план дій

1)      Створення ефекту унікальності –ТМ

2)      Створення стратегічного плану розвитку разом із ключовими гравцями компанії — ТМ, ПМ, СМ

3)      Проведення аналізу галузі–СМ

4)      Здійснення відбору потенційних клієнтів–СМ

5)      Втілення аналізу щодо їх представленості в мережі Інтернет–СМ

6)      Проведення холодних дзвінків на протязі 2 місяців (9 дзвінків/ 1 день)–СМ

7)      Формування розкладу щодо участі у спеціалізованих конференціях та виставках–СМ

8)      Організація зустрічей з активними клієнтами–СМ

Б-план

Планування роботи із рекламними агенціями

Виконавець

Дійний менеджер з продажу та «новий менеджер»

Фінансовий прогноз

Отримання 4 проектів від представників банківської сфери може забезпечити половину запланованого бюджету на 2012

Головні елементи плану

1)      Вибір ключового клієнта

2)      Розширення відділу з продажу –2

3)      Залучення таких ресурсів, як:

•         увага та підтримка адміністрації;

•         надання можливості навчатись.

4)      Проведення сегментації ринку

5)      Проведення холодних дзвінків—9/день

6)      Використання неофіційних зв’язків

7)      Прийняття участі у маркетингових форумах – 4/рік

8)      Напрацювання ефекту унікальності.

Tags: ,

Маркетинговый проект: продвижение на фармацевтическом и хирургическом рынке

Saturday, December 31st, 2011 | Макетинговые проекты | No Comments

Маркетинговый проект: продвижение на фармацевтическом и хирургическом рынке

Стратегия:

Повысить долю компании в каждом ключевом сегменте фармацевтического и хирургического рынка, способствовать росту несформировавшихся сегментов, а также повысить средневзвешенную стоимость продаваемой продукции.

Ключевой сегмент – сегмент, являющийся драйвером рынка, в котором предполагается значительный рост в ближайшие 10 лет.

На данный момент в Украине представлены 23 фармацевтических препарата компании, которые присутствуют во всех сегментах офтальмологического рынка.

Хирургический сегмент рынка. Никто не знает его денежную емкость. На данный момент в стране представлено 500 хирургических продуктов компании.

Tags:

Маркетинговий проект: капіталізація бізнесу

Маркетинговий проект: капіталізація бізнесу

Чи можна капіталізувати бізнес через застосування моделі франчайзингу?

Ідея виникнення маркетингового проекту

Запорука успіху розвитку бізнесу

  • активний розвиток бізнесу в регіонах
  • нарощення клієнтської бази за рахунок домогосподарств
  • збільшення проникнення послуги HOD та розвиток категорії

Національний формат покриття, сучасні заводи по розливу, єдині стандарти сервісу та відомі бренди, кращі власні управлінські практики – капіталізуємо у партнерській франчайзинговій мережі

Мета і задачі маркетингового проекту

Метою даного маркетингового проекту є підвищення ефективності діючої компанії через застосування нової бізнес-моделі, що передбачає формування національної франчайзингової мережі та збереження ключових принципів роботи компанії з клієнтами і продуктом

Результатом реалізації маркетингового проекту має стати досягнення вищого рівня капіталізації бізнесу  швидшими темпами та меншими ресурсами порівняно з діючою моделлю розвитку

Задачі маркетингового проекту

на кінець 5-го року проекту в половині міст України з населенням від 25 тис. жителів повинен бути партнер – франчайзі

результативність франчайзі максимально наближена до філії за показником продаж бутлів на клієнта

надання послуги з доставки води – на рівні стандартів сервісу IDS Aqua Service

у 5-му році проекту приріст: чистого доходу EBITDA чистого прибутку.

Очікуваний результат

62 франчайзі, які додатково покриють 45 населених пунктів

від 3,8 до 5,5, що дасть додатковий приріст продаж 1833 тис. бут за 5 років порівняно з діючою моделлю бізнесу

100% приріст користувачів послуги HOD від IDS Aqua Service на кінець 5-го року тільки за рахунок реалізації проекту

млн. грн. (%)

від 196 до 216 (10,2%)

від 11,9 до 24,9 (108,4%)

від 6,8 до 15,9 (132,4%)

Варіанти бізнес-моделей

В ході підготовки проекту з трьох сценаріїв бізнес-моделі франчайзингової мережі за ключовими параметрами був вибраний реалістичний сценарій, що ліг в основу подальших розрахунків

Ключові правила взаємодії

Франчайзі

  • отримує виключне право надавати послуги з доставки води на чітко визначеній території
  • отримує готову бізнес-модель
  • починає працювати під відомою торговою маркою та використовує репутацію франчайзера
  • надає весь комплекс послуги, виконує стандарти обслуговування клієнтів
  • дотримується фінансових умов користування франшизою

Франчайзер (IDS Aqua Service)

  • має можливість швидко просувати свій бізнес на великі території за рахунок франчайзі
  • забезпечує наявність необхідної кількості якісної продукції на територіальних складах
  • забезпечує можливості для проходження навчання персоналом франчайзі
  • отримує плату за продаж бізнес-концепції та дохід від операційної діяльності франчайзі

Наповнення франшизи

Що франчайзі отримує в користування

Як оплачує

Упізнаваний бренд послуги з інтенсивною маркетинговою підтримкою та емоційною лояльністю до нього

Паушальний платіж

Застосовується  диференційований підхід до суми

(від 10 до 30 тис. грн.)

При продовженні франшизи повторний платіж не утримується

Стандарти роботи
ІТ-продукт для управлінського обліку та управління клієнтською базою
Базова підготовка персоналу на початку дії франшизи
Бізнес-план діяльності франчайзі
Вирішені питання внутрішньої логістики і сервісу
Операційний консалтинг

Базовий розмір щомісячного роялті

2 % від валового доходу

Регулярний маркетинг
Фінансова оцінка та аудит
Визначення поточних резервів і вузьких місць, рекомендації щодо їх усунення

Бізнес-план франчайзера

Динаміка обсягів та структури капіталу

Загальний обсяг капіталу більше на 26%

Розмір власного капіталу більше на 18 млн. грн., а його частка у структурі – 55% (за існуючої моделі розвитку – лише 43%)

Переваги для франчайзі

новий франчайзі

385 тис. грн., внесених на депозит під  13% річних з капіталізацією відсотків, на кінець 5-го року акумулює 735 тис. грн. (+350 тис. грн., +91%)

385 тис. грн., вкладених у розвиток бізнесу HOD, акумулюють на кінець 5-го року суму 765 тис. грн.

Додатково ресурси, вкладені в основні засоби, товари та сировину, складуть 495 тис. грн.

загалом активи працюючого бізнесу франчайзі на кінець 5-го року – 1260 тис. грн., із яких 68% – власний капітал франчайзі

Повернення вкладених коштів франчайзі забезпечить до середини 4-го року проекту

колишній дилер

185 тис. грн., внесених на депозит під  13% річних з капіталізацією відсотків, на кінець 5-го року акумулює 350 тис. грн. (+165 тис. грн., +89%)

185 тис. грн., вкладених у розвиток бізнесу HOD, акумулюють на кінець 5-го року суму 1780 тис. грн.

Додатково ресурси, вкладені в основні засоби, товари та сировину, складуть 410 тис. грн.

загалом активи працюючого бізнесу франчайзі на кінець 5-го року – 2190 тис. грн., із яких 75% – власний капітал франчайзі

Повернення вкладених коштів франчайзі забезпечить на початку 3-го року проекту

Маркетингова підтримка проекту

  • оновлена маркетингова стратегія
  • створено нове позиціонування Аляски
  • оновлення всіх комунікацій та корпоративного сайту

Просування франшизи

  • членство у Федерації  франчайзингу України
  • розміщення інформації в каталозі франшиз
  • участь у виставці Франчайзинг-2011
  • реклама в загальнонаціональних ділових ЗМІ
  • реклама в регіональних ЗМІ
  • бонусна система для франчайзі, які сприяють залученню нових партнерів

Підтримка франчайзі

Національна медіа-кампанія

  • телебачення, преса, інтернет
  • директ-маркетинг

Рекламна підтримка

  • POS-матеріали, сувеніри та подарунки
  • фірмовий одяг та брендування автомобілів
  • СМС-розсилка про нові акції чи послуги

Регіональна  медіа-кампанія (весна 2012)

  • преса, інтернет
  • директ-маркетинг
  • BTL-активності

Корпоративный учебный центр

  • у рамках учебного центра передбачено 24 програми, ексклюзивно розроблені для IDS Aqua аervice
  • програма учебного центра розрахована на 3 роки навчання з періодичністю 4 рази в рік
  • програми згруповані в курси
  • продажі
  • спілкування
  • самореалізація
  • оцінка
  • управління людьми
  • корпоративні знання
  • технічні знання
  • курси центру розраховані на підготовку директорів, ОКБ, ТП-ТС, експедиторів у кожній з трьох кваліфікацій – новачок, спеціаліст, професіонал
  • для кожної кваліфікації існує по 2-3 обов’язкові програми
  • додаткове навчання можливе як форма стимулювання високих результатів з метою доведення їх до кращих

Организационные изменения

Змінено принцип управління продажами та територіальний розподіл регіонів, регіональні менеджери стають відповідальними за прямі і непрямі продажі, продажу франшиз і залучення франчайзі

  • оновлено бізнес-процеси та процедури відповідно до задач проекту
  • оновлено стандарти сервісу
  • змінена система стимулювання персоналу
  • запроваджено процедуру оцінки персоналу за показниками результативності,  компетентності та лояльності
  • через реорганізацію відділів прямих і непрямих продаж створено єдиний національний відділ дистрибуції
  • реструктуризовано відділи персоналу та інформаційних технологій

Ризики маркетингового проекту

Недосконале законодавче регулювання держреєстрації договорів франчайзингу та відсутність судової практики у сфері організації та здійснення франчайзингових відносин

Проблему вирішує паралельне підписання договору франчайзингу разом з ліцензійним договором і договором про надання послуг

Нерозуміння франчайзі специфіки франчайзингу – недотримання стандартів і вимог франчайзера (мінімізація витрат), що впливає на якість

Спеціальна презентація та індивідуальні зустрічі РМів  з кожним партнером + Книга для франчайзі з детальним  описом всіх бізнес-процесів і процедур

Ступінь конкретності та переконливості вигод для дилерів переходити у роль франчайзі (купувати франшизу, проводити реинжиниринг, реорганізацію бізнесу, сплачувати роялті)

Презентація, Книга для франчайзі + Порівняння вигоди співпраці з альтернативними напрямками інвестування

Неякісне адміністрування та керування інформаційними потоками

Спеціально створений IT-продукт на основі 1С + CRM, що забезпечить моніторинг клієнтської бази і контроль операційної діяльності

Погіршення платоспроможності клієнтів через кризові явища в економіці

Відстрочка для офісів – до 5 днів, для фізосіб – 0. Тара – у заставі. Рентабельність проекту із значним запасом. Змінні витрати франчайзі падають при зменш. продаж, КБ

Управлінські висновки

  • мета проекту, з урахуванням сприятливих зовнішніх і внутрішніх обставин, є реалістичною
  • реалізація проекту потребує мобілізації та залучення управлінської команди
  • необхідне впровадження нових управлінських рішень в загальному керівництві компанією, IT та HR, продажах та управлінні взаємовідносинами з клієнтами
  • маркетинговий проект вимагає і стає можливим завдяки швидкості та ефективності прийняття управлінських рішень.

Tags: , ,

Побудова call-центру в компанії

Побудова call-центру в компанії

Ідея виникнення проекту:

Компанія є енергопостачальною, що спеціалізується на передачі та постачанні електричної енергії.

Компанія  є природнім монополістом. В зв’язку з чим її діяльність є досить зарегульованою.

Завданнями компанії є не тільки забезпечення електроенергією споживачів, а і проведення повних і своєчасних розрахунків, що не можливо без лояльності і задоволеності споживачів

Оскільки держава фіксує рівень дозволених витрат компанії,  для досягнення кращих фінансових результатів ми орієнтуємось на покращення внутрішньої ефективності.

Було раніше (традиційна схема прийому дзвінків)

Дзвінки поступали в різні  відділи з децентралізованими рішеннями

Чому  потрібний Call-центр?

Тому що під час аварійних відключень диспетчер не в змозі прийняти всі дзвінки;

В диспетчера немає необхідних знань і досвіду у спілкуванні з великою кількістю споживачів в кризисних ситуаціях;

Диспетчер повинен бути зосереджений на виконанні робіт по відновленню електропостачання;

В абонентських відділах прийом дзвінків проводився по залишковому принципу – коли немає споживачів, відповідно були скарги на неможливість додзвонитись в компанію, додзвонити  відсутність  інформації, не ввічливість працівників.

Нова схема прийому дзвінків

Call Center – єдина точка контакту

Переваги  створення сall – центру

Здешевлення обслуговування (вартість обслуговування споживачів по телефону дешевша так як вимагає значно менше затрат для компанії ніж організація особистих прийомів , відкриття зручно розміщених виносних центрів по обслуговуванню, ремонту приміщень районних дільниць );

Скорочення часу обслуговування споживачів;

Мінімізація затрат на телекомунікаційні і людські ресурси;

Гарантія додзвону ( система не реагує  на сигнал “ зайнято “);

Можливість вирішити проблему в момент її виникнення;

Контроль за якістю обслуговування ;

Покращення іміджу компанії , яка дбає про своїх  споживачів , і покращення відношень з регулятором ;

Цілі і завдання маркетингового проекту

Маркетинговий проект передбачає створення на базі існуючих комп’ютерних і телекомунікаційних технологій спеціалізованого  центру по прийому дзвінків .

Основним завданням проекту є якісне обслуговування максимальної кількості дзвінків найбільш економічним і ефективним шляхом.

Аутсорсинг і in- house: порівняння варіантів

Розраховуючи затрати на створення сall – центру необхідно враховувати:

  • Разові затрати CAPEX – АТС (нова або оновлення існуючої), канал PRI (створення нового або використання діючого), доступ в Інтернет, ремонт приміщення, меблі (організація робочих місць), гарнітура для операторів і ліцензії операторських місць.
  •  Разові  затрати OPEX – консультаційні послуги/технічна підтримка, навчання операторів.

Так як в компанії добре розвинута ІТ інфраструктура, канали зв’язку, відповідно затрат на АТС, канали PRI можна уникнути.

  • Витрати на аутсорсиноговий сall – центр  розрахуємо наступним чином – кількість дзвінків в місяць помножити на середню тривалість розмови і на вартість хвилини розмови

(37100 *2*1.8=133560 грн. в міс.)

Порівняння вартості аутсорсингового і власного call – центру

Тип витрат

Власний

сall – центр

(тис.грн)

аутсорсинговий

сall – центр

(тис.грн в міс.)

Інформаційні технології, додатки і телефонія

55000

закупівля меблів

21000

Проведення ремонту в приміщенні

4000

Комп’ютерне   обладнання  робочих місць,  локальна мережа

78000

Навчання операторів

3000

Всього разових  затрат

161000

Заробітна плата операторів/оплата за послуги аутсорсингового сall – центр

32550

133560

Організація зв’язку в компанії

В кожній дільниці встановлено АТС Меридіан,на яку заведені номери диспетчера та абонентського відділу району. АТС дільниці зв’язана з АТС  центрального офісу 2 Мбіт/с.  PRI потоком, який належить компанії.

Таким чином споживач, набираючи номер диспетчера або абонентського відділу, потрапляє через районний вузол зв’язку на внутрішню АТС дільниці, яка переадресовує дзвінок по 2 Мбіт/с.

PRI потоку на АТС центрального офісу, яка в свою чергу передає дзвінок на  оператора  в call – центрі. Дзвінки, що обслуговуються таким чином для споживачів є безкоштовними.

Вибір рішення

Основні вимоги

Надання  найбільш широкого функціоналу по як можна більш низькій ціні і без особливого ускладнення системи;

Можливість використання наявної  ІТ інфраструктури (серверів, телефонних станцій, базового програмного забезпечення  і т.п.)

Простота в установці і в експлуатації, можливість здійснення технічної підтримки власними силами.

Всі ці вимоги задовольнило обладнання Nortel   BCM -50

Вимоги до звітності

Звіти в режимі реального часу

Всі необхідні статистичні звіти

Основні параметри продуктивності

  • Сall – центр  – це складна система з великою кількістю факторів, які мають вплив на її функціональність. Тому для нормальної роботи сall – центру необхідний чіткий облік і контроль, який ведеться по ряду ключових параметрів продуктивності (КРІ). Для сall – центру  вибрані такі основні КРІ:
  • Рівень обслуговування   (Service Level);
  • Середній час розмови і середній  час обробки після виклику;
  • Відсоток оброблених викликів.
  • Рівень обслуговування (Service Level) – визначається, як число оброблених викликів на протязі Х сек. розділене на загальну кількість оброблених викликів.  Для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 75:30, тобто 75% викликів мають отримати відповідь на протязі 30 сек.
  • Середній час розмови і середній час обробки дзвінка. Ці два параметри можна використовувати, як разом (при розрахунку чисельності операторів)  так і окремо (при аналізі шляхів скорочення обслуговування викликів).   Для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 2.5 хвилини.
  •   Процент оброблених викликів. Цей показник дозволяє швидко отримати  загальну картину продуктивності,  для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 90%.

Алгоритм роботи call – центру

  • Режим роботи цілодобовий. Дзвінки спочатку  потрапляють до системи IVR (кількість гілок меню наразі є мінімальним – вітання та деяка корисна інформація), а потім до відповідних черг сall – центру, де розподіляються по чергам відповідно до типу дзвінка (диспетчерський, абонентський, гаряча лінія) та пріоритетності (диспетчерські дзвінки повинні мати найбільший пріоритет).  Call – центр рівномірно розподіляє їх між вільними операторами та інформує оператора про тип дзвінка та звідки він надійшов ;
  •   При необхідності, оператор вибирає свій статус агента (доступний, не доступний, доопрацювання) та може переводити дзвінок чи проводити зовнішню консультацію.

Ризики реалізації проекту

Проблема

  • Не достатня  кваліфікація операторів сall – центру для надання відповідей по технічних питаннях, відповідей на диспетчерські дзвінки, правильності і точності формування заявок що до відсутності постачання електроенергії в системі OTRS.
  •    Рівень надходження дзвінків є досить нерівномірним і не прогнозованим і в години максимального завантаження є ризики «втратити» частину дзвінків.

Вирішення

  • Оператори сall – центру перед початком роботи проходили стажування в диспетчерській службі під  наглядом диспетчера, який допомагав вірно орієнтуватись у ситуації.
  • Розробка гнучкого графіку роботи, який передбачає можливість закривати максимум навантаження.

Результати роботи

2008

2009

2010

Service level (Рівень  обслуговування)

80%

80%

83%

Відсоток оброблених викликів

90

90,5

92

Кількість дзвінків, що отримали відповідь

247628

445 272

450 890

Середній час  чекання в черзі дзвінка до отримання відповіді

40 сек.

42 сек.

Середній час тривалості розмови зі споживачем становить

2 хв.

2 хв.

2 хв.

Перспективи розвитку

  • модернізація сall- центру в сontact –  центр, а також перехід від звичайної телефонії до ІР – телефонів.
  • Можливості call – центру дозволяють  надавати споживачам додаткову інформацію, що напряму не стосується діяльності компанії. Наразі впроваджується проект «Надання платних послуг стороннім організаціям», саме планується, що оператори, будуть проводити опитування для інших компаній, також оператори можуть рекламувати послуги сторонніх організацій.
  • Також після модернізації call – центру планується пропонувати послуги аутсорсингу для інших підприємств (в першу чергу комунальних).

Висновки по впровадженню маркетингового проекту

Вигоди  отримані компанією від  впровадження  маркетингового проекту:

  • Зниження дебіторської заборгованості і підвищення оборотності коштів;
  • Оптимізація кількості персоналу  у фронт – офісах;
  • Не понесення витрат на щорічне опитування споживачів.
  • Покращення  стану охорони праці;
  • Можливість висококваліфікованим працівникам займатись  виробничими питаннями, не відволікатись  на телефон;
  • Можливість різними працівниками проводити контроль за якістю обслуговування при цьому піднімаючи власну кваліфікацію;
  • Зменшення кількості скарг споживачів;
  • Покращення іміджу компанії;
  • Покращення відносин з регулятором.
  • Більшість компаній називають себе клієнтоорієнтованими при цьому діють згідно короткотермінових планів. Одна з причин це не можливість прорахувати економічний ефект від інвестування в customer  service;
  • Отримання додаткових вигод не передбачених на початку
  • Оптимизация бизнес процесcов та необхідність безперервного вдосконалення – напрямок якому слід приділяти більше уваги особливо в великих компаніях та під час кризи.

Tags: ,

Search