KPI

Стратегия развития факторинговой компании

Sunday, December 23rd, 2012 | Макетинговые проекты, Маркетинг | Comments Off on Стратегия развития факторинговой компании

Стратегическая идея: быть на рынке компанией-лидером, вследствие представления выгодного, уникального и персонализированного решения для клиента, в сфере предоставления факторинговых услуг.

Финансовая перспектива (цели)

  1. Достигнуть в полном объеме выполнения поставленных целевых показателей за определенный период (Cash-in, Shareofrestructured) 
  2. Обеспечить максимальную прибыль на единицу вложенного капитала (InternalRateofReturn).
  3. Наибольшая доля рынка в сегменте факторинговых услуг.

Клиентская перспектива (ценностная перспектива)

  1. Для удобства клиентов, предоставлять услуги во всех регионах Украины (даже если будут отделения с низкой маржинальной доходностью);
  2. Предоставлять клиенту индивидуально рассчитанное предложение с лучшим ценовым диапазоном;
  3. Повышать свою эффективность работы в сегменте работы с залоговым имуществом, так как это является в настоящее время уникальной точкой дифференциации на рынке;
  4.  Иметь в наличии и предлагать полный (расширенный) инструментарий факторинговых услуг для клиентов.

Перспектива внутренней организации (бизнес процессов)

  1. Пересмотреть региональную структуру компании, рассмотреть возможность привлечения услуг на аутсорсинге.
  2. Для персонализированного ценового предложения необходимо внедрить методику, для аналитического отдела, относительно оценки портфелей на входе. Назначить ответственных и поменять структуру внутри Управлений, с целью закрепления «личных» менеджеров за клиентами. Зародить ощущение у клиента VIP статуса.
  3. Утвердить новую мотивационную систему, пересмотреть показатели KPI и назначить бизнес-ответственных за целевыми показателями;
  4. Актуализировать схему взаимодействия подразделений, пересмотреть карты бизнес процессов каждого направления и дать анализ на предмет соответствия новым направлениям.

Перспектива обучения и развития (персонала)

  1. За счет внутреннего ресурса, ввести курсы обучения иностранному языку для сотрудников, которые имеют хорошие показатели в работе. 
  2. Проводить еженедельные конференц-колы, с целью повышения осведомленности у сотрудников в разных направлениях бизнеса;
  3. Определить конкурс направления отличившихся сотрудников на курсы повышения квалификации, тем самым мотивируя остальных достигать лучших результатов.
  4. Создать электронный ресурс базы знаний и идей среди сотрудников. Рассматривать и внедрять наиболее перспективные, прививать у сотрудников чувства «собственности» на проект.

Tags: , , ,

Побудова call-центру в компанії

Побудова call-центру в компанії

Ідея виникнення проекту:

Компанія є енергопостачальною, що спеціалізується на передачі та постачанні електричної енергії.

Компанія  є природнім монополістом. В зв’язку з чим її діяльність є досить зарегульованою.

Завданнями компанії є не тільки забезпечення електроенергією споживачів, а і проведення повних і своєчасних розрахунків, що не можливо без лояльності і задоволеності споживачів

Оскільки держава фіксує рівень дозволених витрат компанії,  для досягнення кращих фінансових результатів ми орієнтуємось на покращення внутрішньої ефективності.

Було раніше (традиційна схема прийому дзвінків)

Дзвінки поступали в різні  відділи з децентралізованими рішеннями

Чому  потрібний Call-центр?

Тому що під час аварійних відключень диспетчер не в змозі прийняти всі дзвінки;

В диспетчера немає необхідних знань і досвіду у спілкуванні з великою кількістю споживачів в кризисних ситуаціях;

Диспетчер повинен бути зосереджений на виконанні робіт по відновленню електропостачання;

В абонентських відділах прийом дзвінків проводився по залишковому принципу – коли немає споживачів, відповідно були скарги на неможливість додзвонитись в компанію, додзвонити  відсутність  інформації, не ввічливість працівників.

Нова схема прийому дзвінків

Call Center – єдина точка контакту

Переваги  створення сall – центру

Здешевлення обслуговування (вартість обслуговування споживачів по телефону дешевша так як вимагає значно менше затрат для компанії ніж організація особистих прийомів , відкриття зручно розміщених виносних центрів по обслуговуванню, ремонту приміщень районних дільниць );

Скорочення часу обслуговування споживачів;

Мінімізація затрат на телекомунікаційні і людські ресурси;

Гарантія додзвону ( система не реагує  на сигнал “ зайнято “);

Можливість вирішити проблему в момент її виникнення;

Контроль за якістю обслуговування ;

Покращення іміджу компанії , яка дбає про своїх  споживачів , і покращення відношень з регулятором ;

Цілі і завдання маркетингового проекту

Маркетинговий проект передбачає створення на базі існуючих комп’ютерних і телекомунікаційних технологій спеціалізованого  центру по прийому дзвінків .

Основним завданням проекту є якісне обслуговування максимальної кількості дзвінків найбільш економічним і ефективним шляхом.

Аутсорсинг і in- house: порівняння варіантів

Розраховуючи затрати на створення сall – центру необхідно враховувати:

  • Разові затрати CAPEX – АТС (нова або оновлення існуючої), канал PRI (створення нового або використання діючого), доступ в Інтернет, ремонт приміщення, меблі (організація робочих місць), гарнітура для операторів і ліцензії операторських місць.
  •  Разові  затрати OPEX – консультаційні послуги/технічна підтримка, навчання операторів.

Так як в компанії добре розвинута ІТ інфраструктура, канали зв’язку, відповідно затрат на АТС, канали PRI можна уникнути.

  • Витрати на аутсорсиноговий сall – центр  розрахуємо наступним чином – кількість дзвінків в місяць помножити на середню тривалість розмови і на вартість хвилини розмови

(37100 *2*1.8=133560 грн. в міс.)

Порівняння вартості аутсорсингового і власного call – центру

Тип витрат

Власний

сall – центр

(тис.грн)

аутсорсинговий

сall – центр

(тис.грн в міс.)

Інформаційні технології, додатки і телефонія

55000

закупівля меблів

21000

Проведення ремонту в приміщенні

4000

Комп’ютерне   обладнання  робочих місць,  локальна мережа

78000

Навчання операторів

3000

Всього разових  затрат

161000

Заробітна плата операторів/оплата за послуги аутсорсингового сall – центр

32550

133560

Організація зв’язку в компанії

В кожній дільниці встановлено АТС Меридіан,на яку заведені номери диспетчера та абонентського відділу району. АТС дільниці зв’язана з АТС  центрального офісу 2 Мбіт/с.  PRI потоком, який належить компанії.

Таким чином споживач, набираючи номер диспетчера або абонентського відділу, потрапляє через районний вузол зв’язку на внутрішню АТС дільниці, яка переадресовує дзвінок по 2 Мбіт/с.

PRI потоку на АТС центрального офісу, яка в свою чергу передає дзвінок на  оператора  в call – центрі. Дзвінки, що обслуговуються таким чином для споживачів є безкоштовними.

Вибір рішення

Основні вимоги

Надання  найбільш широкого функціоналу по як можна більш низькій ціні і без особливого ускладнення системи;

Можливість використання наявної  ІТ інфраструктури (серверів, телефонних станцій, базового програмного забезпечення  і т.п.)

Простота в установці і в експлуатації, можливість здійснення технічної підтримки власними силами.

Всі ці вимоги задовольнило обладнання Nortel   BCM -50

Вимоги до звітності

Звіти в режимі реального часу

Всі необхідні статистичні звіти

Основні параметри продуктивності

  • Сall – центр  – це складна система з великою кількістю факторів, які мають вплив на її функціональність. Тому для нормальної роботи сall – центру необхідний чіткий облік і контроль, який ведеться по ряду ключових параметрів продуктивності (КРІ). Для сall – центру  вибрані такі основні КРІ:
  • Рівень обслуговування   (Service Level);
  • Середній час розмови і середній  час обробки після виклику;
  • Відсоток оброблених викликів.
  • Рівень обслуговування (Service Level) – визначається, як число оброблених викликів на протязі Х сек. розділене на загальну кількість оброблених викликів.  Для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 75:30, тобто 75% викликів мають отримати відповідь на протязі 30 сек.
  • Середній час розмови і середній час обробки дзвінка. Ці два параметри можна використовувати, як разом (при розрахунку чисельності операторів)  так і окремо (при аналізі шляхів скорочення обслуговування викликів).   Для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 2.5 хвилини.
  •   Процент оброблених викликів. Цей показник дозволяє швидко отримати  загальну картину продуктивності,  для сall – центру компанії цей КРІ встановлений на рівні 90%.

Алгоритм роботи call – центру

  • Режим роботи цілодобовий. Дзвінки спочатку  потрапляють до системи IVR (кількість гілок меню наразі є мінімальним – вітання та деяка корисна інформація), а потім до відповідних черг сall – центру, де розподіляються по чергам відповідно до типу дзвінка (диспетчерський, абонентський, гаряча лінія) та пріоритетності (диспетчерські дзвінки повинні мати найбільший пріоритет).  Call – центр рівномірно розподіляє їх між вільними операторами та інформує оператора про тип дзвінка та звідки він надійшов ;
  •   При необхідності, оператор вибирає свій статус агента (доступний, не доступний, доопрацювання) та може переводити дзвінок чи проводити зовнішню консультацію.

Ризики реалізації проекту

Проблема

  • Не достатня  кваліфікація операторів сall – центру для надання відповідей по технічних питаннях, відповідей на диспетчерські дзвінки, правильності і точності формування заявок що до відсутності постачання електроенергії в системі OTRS.
  •    Рівень надходження дзвінків є досить нерівномірним і не прогнозованим і в години максимального завантаження є ризики «втратити» частину дзвінків.

Вирішення

  • Оператори сall – центру перед початком роботи проходили стажування в диспетчерській службі під  наглядом диспетчера, який допомагав вірно орієнтуватись у ситуації.
  • Розробка гнучкого графіку роботи, який передбачає можливість закривати максимум навантаження.

Результати роботи

2008

2009

2010

Service level (Рівень  обслуговування)

80%

80%

83%

Відсоток оброблених викликів

90

90,5

92

Кількість дзвінків, що отримали відповідь

247628

445 272

450 890

Середній час  чекання в черзі дзвінка до отримання відповіді

40 сек.

42 сек.

Середній час тривалості розмови зі споживачем становить

2 хв.

2 хв.

2 хв.

Перспективи розвитку

  • модернізація сall- центру в сontact –  центр, а також перехід від звичайної телефонії до ІР – телефонів.
  • Можливості call – центру дозволяють  надавати споживачам додаткову інформацію, що напряму не стосується діяльності компанії. Наразі впроваджується проект «Надання платних послуг стороннім організаціям», саме планується, що оператори, будуть проводити опитування для інших компаній, також оператори можуть рекламувати послуги сторонніх організацій.
  • Також після модернізації call – центру планується пропонувати послуги аутсорсингу для інших підприємств (в першу чергу комунальних).

Висновки по впровадженню маркетингового проекту

Вигоди  отримані компанією від  впровадження  маркетингового проекту:

  • Зниження дебіторської заборгованості і підвищення оборотності коштів;
  • Оптимізація кількості персоналу  у фронт – офісах;
  • Не понесення витрат на щорічне опитування споживачів.
  • Покращення  стану охорони праці;
  • Можливість висококваліфікованим працівникам займатись  виробничими питаннями, не відволікатись  на телефон;
  • Можливість різними працівниками проводити контроль за якістю обслуговування при цьому піднімаючи власну кваліфікацію;
  • Зменшення кількості скарг споживачів;
  • Покращення іміджу компанії;
  • Покращення відносин з регулятором.
  • Більшість компаній називають себе клієнтоорієнтованими при цьому діють згідно короткотермінових планів. Одна з причин це не можливість прорахувати економічний ефект від інвестування в customer  service;
  • Отримання додаткових вигод не передбачених на початку
  • Оптимизация бизнес процесcов та необхідність безперервного вдосконалення – напрямок якому слід приділяти більше уваги особливо в великих компаніях та під час кризи.

Tags: ,

Search